Change Management Prozess

Was würden Sie tun, wenn Sie für die Restrukturierung eines großen europäischen Automobilherstellers oder -zulieferers verantwortlich wären?  Wäre es nicht von Vorteil, wenn Sie wüssten, dass alle Veränderungen in Unternehmen immer der gleichen Change-Kurve folgen?

Inmitten einer Verlagerung hin zu weniger profitablen Fahrzeugen wie Elektrofahrzeugen und den sich verschlechternden Aussichten für die europäische Automobilindustrie in China hat Volkswagen gerade ein 10-Milliarden-Euro-Restrukturierungsprojekt im Volumenmarkengeschäft (VW, Skoda, SEAT) angekündigt, das eine Umsatzrendite von 6,5 % erzielen soll. 

Dabei geht es nicht nur darum, den letzten Euro aus dem „alten Geschäft“ herauszuholen.  Dies ist der Aufbau eines neuen Unternehmens für softwaregesteuerte Elektroautos, ähnlich wie Tesla, BYD oder Nio, auf einem bestehenden, massiv profitablen „alten“ Unternehmen.  Aber das alte Unternehmen schafft nicht nur Geld, sondern auch Widerstand gegen Veränderungen. 

Volkswagen hat immer noch gute Chancen, diesen Wandel zu überleben. 

Denn die Eigenmarken und beauftragten Engineering-Dienstleister des Konzerns sind mit außergewöhnlich talentierten Ingenieuren besetzt, die eine einzigartige Arbeitsplatzkultur der Resilienz fördern. 

Die deutschen Städte Wolfsburg, Ingolstadt, Stuttgart und München sind zu Synonymen für besondere Arbeitsweisen, Entscheidungswege und Kommunikationsmethoden geworden. Ein Außenstehender, der sich der Bedeutung dieser kleinen Details nicht bewusst ist, mag dies verwirrend, wenn nicht sogar abstoßend finden. Zur Veranschaulichung: Obwohl die vorherrschenden Sprachen in diesen vier Städten Deutsch und Englisch sind, ist die gemeinsame Sprache ein lokaler Dialekt, kombiniert mit einer Mentalität, die sogar zwischen diesen vier Orten variiert.  

Kleine Details sind bei großen Veränderungen entscheidend. 

Diese Ingenieure haben in den vergangenen Jahrzehnten mit gemeinsamen Plattformen und Produktionsmethoden ein technologisches Fundament geschaffen. Die Synergie- und Einsparpotenziale sind seit vielen Jahren bekannt. Um diese Synergien zu realisieren, müssen die Admiräle und Kapitäne von Volkswagen herausfinden, wie sie die hervorragenden Ingenieure und Mitarbeiter des Unternehmens mitreißen können. 

Veränderungen sind nur möglich, wenn die Dringlichkeit hoch ist. 

Ähnliche Konzerne wie Stellantis haben den Turnaround eines vielfältigen Markenkonglomerats demonstriert, obwohl sie weniger Plattformintegration als der Volkswagen-Konzern haben. 

Stellantis hat gezeigt, wie man die Gewinne steigert.  Der Volkswagen-Konzern steht vor einer ähnlichen, aber deutlichen Herausforderung: Selbstverständlich ist eine gnadenlose Disziplin nach dem Führungsstil von Carlos Tavares gefragt. Die Organisation wird jedoch zu viel davon ablehnen. Um Synergieherausforderungen wie die Reduzierung der Komplexität des Produktportfolios und damit redundanter Produktionslinien sowie die Rationalisierung der Verwaltung zu bewältigen, ist ein gewisser Konsens erforderlich, damit die Änderungen Bestand haben. 

Die Mannschaften in Wolfsburg, Ingolstadt und Stuttgart (sowie in Mladá Boleslav und Martorell) müssen nach und nach angesprochen werden, um die lokalen Besonderheiten zu verstehen, um diese Veränderung zu akzeptieren. 

Daher muss die Zeit für die Anpassung einkalkuliert werden. 

Gutes Timing aller Aktivitäten ist erfolgsentscheidend. 

Wie die Geschichte gezeigt hat, führt eine zu schnelle Veränderung dazu, dass etwas kaputtgeht.  Die Teams erinnern sich immer noch an Namen von Top-Managern, die die richtigen Dinge anstrebten, aber dabei zu ehrgeizig waren und das Timing falsch erwischten.  

Um das Verhalten zu ändern, müssen Einsichten, Einstellungen, Gewohnheiten und Fähigkeiten geändert werden. Konflikte werden entstehen, und es muss Raum geschaffen werden, um sie zu lösen. 

Nur mit einem gut angepassten Tempo und einem strukturierten Prozess können Vertrauen in die Führung und Vertrauen im Team in die Zielerreichung aufgebaut werden.  Solche Transformationen hat es hunderte Male gegeben. Einige Restrukturierungsversuche scheitern vor allem deshalb, weil das Restrukturierungsteam nicht in der Lage ist, interne Konflikte zu lösen und die nötige Disziplin aufzubringen, um die Umsatz- und Gewinn- und Verlustrechnung zu verbessern. 

Die meisten Unternehmen überleben jedoch Krisen und gehen gestärkt und erneuert aus der Krise hervor. So etwas wie Glück gibt es nicht; Es sind nur harte Arbeit und Hingabe erforderlich. Umstrukturierung ist das Ergebnis von Willen, Prozess und Disziplin und kein natürliches Ereignis. Eine Krise ist eine Chance, die auf einem gefährlichen Trend reitet. Die Fähigkeiten von Führungskräften werden in einer Krise geschmiedet. 

Das Timing der Maßnahmen ist entscheidend.

Diese Phasen resultieren aus dem emotionalen Kreislauf der Veränderung.  

Dies ist eine allgemeine Weisheit, die ich betrachte und teile, weil ich erfolgreich Umstrukturierungsprojekte gemanagt habe, wie z. B. die Reduzierung der Gehaltsabrechnung um -20 % bei gleicher Mitarbeiterzahl, die Reduzierung der Mitarbeiterzahl um -15 % bei gleichzeitiger Erhöhung der Kapazität, die Einsparung von 40 Mio. € Betriebskosten pro Jahr und so weiter. Das waren schwierige Übergänge, aber am Ende waren es große Erfolge.  

Und ich habe immer dieses sechsstufige Change-Management-Modell verwendet. 

1. Schock: Die Änderungen wurden von der Geschäftsführung angekündigt. Wenn sie in der Presse veröffentlicht werden, sind sie wahr. Wenn Sie einen Schock bemerken, bedeutet dies, dass es eine signifikante Wende gegeben hat und dass die Nachricht zugestellt wurde. Die emotionale Reaktion ist proportional zum Unterschied zwischen der alten und der neuen Realität: Signifikante neue Realitäten rufen starke emotionale Reaktionen hervor. 
2. Verleugnung und uniformierter Optimismus: Die Menschen beginnen, diese neuen Informationen zu rationalisieren und zu integrieren, um mit ihren negativen Gefühlen fertig zu werden. Da die meisten neuen Informationen eine Ankündigung einer bevorstehenden Veränderung sind, beginnen die Leute oft zu sagen: „So schlimm wird es nicht sein.“ Höchstwahrscheinlich werde ich davon nicht betroffen sein. Das ist in der Vergangenheit nicht passiert, warum sollte es also jetzt anders sein? „Es wird nichts passieren, weil die Aufregung nachgelassen hat.“ So sind beispielsweise die Synergien des Volkswagen-Konzerns seit vielen Jahren bekannt. Einige werden argumentieren, dass es zum Scheitern verurteilt ist, sie jetzt anzugehen. Auseinandersetzungen über die Interpretation der neuen Realität sind hier an der Tagesordnung.  
3. Erkenntnis und informierter Pessimismus: Dies ist ein kritischer Punkt im Prozess, da sich die ersten Änderungen unweigerlich auf den täglichen Betrieb auswirken werden. Die Menschen beginnen, die neue Realität zu akzeptieren, und reagieren mit Sorgen und negativen Emotionen, die über das hinausgehen, was real ist. „Okay, Wolfsburg und Ingolstadt werden die gesamte Produktion an andere europäische Werke verlieren, weil andere Werke billiger sind“, zum Beispiel. Überreaktionen sind an dieser Stelle wahrscheinlich, und sie müssen vermieden, d. h. eingedämmt und gesteuert werden.  
4. Akzeptanz und hoffnungsvoller Realismus: Nach einer Weile merken die Menschen, dass sie mit der neuen Realität zurechtkommen, wenn sie sich anpassen. „In Wolfsburg wird es zwar weniger Produktionsvolumen geben, aber die Wertschöpfung bleibt in der Region.“ Dies ist die Zeit für die informellen Meinungsführer der Organisation, sich auf die neue Realität einzustellen und Veränderungen anzunehmen. Sobald dies der Fall ist, wird der Großteil der Organisation folgen.  
5. Test für neue Konzepte und informierten Optimismus:  Um sich an die neue Realität anzupassen, beginnen die Menschen in dieser Phase, neue Prinzipien und Verhaltensweisen in ihrer Arbeit umzusetzen. Sie führen neue Prozesse und Systeme ein, optimieren und verfeinern sie. Da der Veränderungsprozess bis zu diesem Punkt fortgeschritten ist, kann er als erfolgreich angesehen werden. 
6. Einführung, vollständige Integration und Leistungsverbesserung: Das Unternehmen ist jetzt „zurück im Geschäft“, die Veränderung ist vorbei und alle konzentrieren sich voll und ganz auf das Geschäft. Die Auswirkungen der Restrukturierung können anhand von Business-KPIs gemessen werden. Die derzeitige Veränderung ist eine der kontinuierlichen Verbesserung. 

Verwirrung, Unsicherheit und Unsicherheit in Zeiten des Wandels erzeugen massive negative Gefühle, die die Hauptursache für den Widerstand gegen Veränderungen sind. Infolgedessen muss die emotionale Reaktion gesteuert werden. Wir müssen Zeit und Raum geben, damit die neue Realität akzeptiert wird, damit Konflikte entstehen und gelöst werden können. 

Das Auf und Ab der Emotionen, das typischerweise als „Selbstwertgefühl“ ausgedrückt wird, wird in dieser konzeptionellen Grafik dargestellt.  

Wenn die Führungskräfte das Unternehmen durch diesen Zyklus navigieren, werden sie in der Lage sein, Konflikte zu lösen und das Vertrauen der Mitarbeiter aufzubauen. 

Die meisten Krisen lassen sich mit Vertrauen in die Führung vermeiden. 

Unternehmensveränderungen dauern mindestens 12 bis 18 Monate. 

Es ist wichtig zu verstehen, dass diese Phasen sequentiell sind. Es gibt keine Möglichkeit, eine der Phasen zu überspringen. Einige können gekürzt, aber keine gekürzt werden. Offensichtlich funktioniert dieser Lernprozess wie ein Naturgesetz. Denn so gehen Menschen im Allgemeinen mit Veränderungen um. 

Das Durchlaufen dieser Phasen kann jedoch beschleunigt werden. 

Das Ziel von Anfang an ist es, so schnell wie möglich Stufe 4 dieses Zyklus zu erreichen. 

Wie man das im Detail macht, wie man das Narrativ aufbaut, die Vermeidungswege schließt, Meinungsführer gewinnt und den Widerstand ins Abseits stellt, wird in der nächsten Ausgabe dieses Newsletters erklärt.