Unternehmen scheitern nicht, weil ihre Produkte mangelhaft sind oder der Wettbewerb zu stark ist oder an faulen Mitarbeitern. Sie scheitern, weil die Leute an der Spitze, die Entscheidungen treffen, sich intern nicht zusammenraufen können.
Nachdem ich ein PrinciplesUs-Assessment eines Leadership-Teams eines Unternehmens analysiert hatte, welches von Insolvenz bedroht ist, wurde mir etwas schmerzlich bewusst: Bei aller Professionalität und Strategien und Prozessen entscheidet Persönlichkeit alle Dinge von Signifikanz im Business. Charaktere sind wie Pole eines Magneten: Manche ziehen sich an und schaffen Wert, andere stoßen sich ab und laufen in zerstörerische Konflikte.
Und so funktioniert die Zerstörung von Unternehmenswert: Das Aufeinanderprallen von Persönlichkeiten in Teams führt zu Konflikten, die sie nicht überwinden können. In der Folge geht nichts voran und anstehende Aufgaben werden nicht gelöst. Sie verschwenden ihre Energie, Ressourcen des Unternehmens und ihre Lebenszeit in Konflikten und bei der Suche nach Strategien, wie sie ihr Ego bestätigen und ihre persönlichen Präferenzen durchsetzen können.
Zur Wahrheit gehört aber auch: Wenn der Konflikt chronisch geworden ist, kann das Team selbst wenig tun, um aus dieser Situation herauszukommen. Es ist in dem Konflikt gefangen und muss neu zusammengestellt werden. In diesem Beitrag wird beschrieben, wie ein Manager ein High Performance Team anhand von Leadership-Archetypen entwickeln kann, die sich gegenseitig ergänzen, statt sich zu bekämpfen oder stillschweigend zu sabotieren.
Und das lange bevor die E-Mails passiv-aggressiv werden.
Zuerst hilft ein Schritt aus dem Team heraus.
In der Außenperspektive haben alle Teams immer die gleichen zwei Aufgaben. 1. Die anstehende Aufgabe zu verstehen und zu lösen, etwa ein Projekt abzuarbeiten oder eine Entscheidung zu treffen. Und 2.: Sich selbst zu koordinieren.
Als Nächstes schauen wir auf die Verteilung der wöchentlichen Arbeitszeiten.
Wenn die Arbeitszeit für jedes Team mehr oder weniger konstant ist, sagen wir zwischen 40 und 50 Stunden pro Woche, dann teilt sich typischerweise diese Zeit so auf:
Wenn also ein Team schlecht koordiniert ist, braucht es mehr Zeit für Abstimmung und hat weniger Zeit für die eigentliche Aufgabenlösung. Dann kann es seine Ziele nicht erreichen. Die Folge: Einzelne Teammitglieder sind frustriert, äußern dies, was zu weiterer Friktion führt.
Eine Abwärtsspirale setzt sich in Gang.
Diese kann nur gestoppt und umgekehrt werden, wenn man die Axt an die Wurzel des Konflikts legt.
Was genau macht High-Performance-Teams aus? Eine hervorragende Zusammenfassung hat das Project Aristotle bei Google erstellt, die man in 20 Minuten nachlesen kann.
Die entscheidende Frage ist: Was ist die geheime Super-Power erfolgreicher Führungskräfte? Wie stellen sie Top-Teams zusammen? Denn ein Team kann nur so stark sein, wie sein schwächstes Mitglied.
Oft hängt das Wachstums- oder die Abwärtsdynamik davon ab, wie das Team zusammengestellt ist. Es ist entscheidend, nicht nur eine Person zu betrachten, sondern das passende Team und die Zusammenarbeit im Team zu bewerten und zu beachten. Dies geschieht in den folgenden Dimensionen.
High Performance Teams Merkmale:
Wie stellt man fest, ob man ein High-Performance-Team vor sich hat?
Dazu kann man für jede der fünf Dimensionen das Team auf einer fünfstufigen Skala bewerten lassen. Ein Top-Team erreicht auf jeder Dimension 4 oder 5 Punkte. Dabei ist jede Dimension ein Killerkriterium: Wenn sich das Team nicht mindestens auf eine Drei bewegen kann, dann funktioniert das Team nicht und muss umgebildet werden.
Einzelne Teammitglieder müssen durch passendere ersetzt werden.
Wie man diese findet, wird jetzt erläutert.
Viele Personen in Teams mit anspruchsvollen Aufgaben, etwa Boards, beanspruchen eine Führungsrolle. Ansonsten wären sie nicht dort.
Wenn ein Board oder ein Executive Team jedoch zu viel Zeit damit verbringt, herauszufinden, wer sich durchsetzt und wer das Sagen hat, wird es nicht erfolgreich sein. Dies hat für die Firma entsprechend gravierende Folgen: Entscheidungen werden suboptimal getroffen, Projekte zum Wachstum verzögern sich, operative Exzellenz leidet und Strategien finden keine Umsetzung.
Dies ist durch die Harmonie der Charaktere im Team bedingt.
Jeder Mensch hat spezifische Denkweisen, Werte, Überzeugungen und Gewohnheiten, welche Fühlen, Entscheiden und Handeln prägen und an denen wir den Charakter einer Person ausmachen. Und man sagt, dass es per se keine guten bzw. schlechten Charaktere gibt.
In der Praxis fühlt sich das jedoch anders an.
Wir wissen, dass manche mit bestimmten Persönlichkeiten gut zusammenarbeiten, mit anderen hingegen in Konflikte laufen. Das ist auch einfach zu erklären: Wenn zwei Menschen gleiche Werte teilen, dann kann das zu Synergien führen. Doch wenn zwei Teammitglieder gleichzeitig die Teamführung beanspruchen, dann führt das unweigerlich zu Konflikten.
Menschen sind unterschiedlich. Und das ist gut so.
Wenn Teammitglieder die eigene Persönlichkeit kennen und wie sie auf andere wirkt, und gleichzeitig verstehen, wie die der anderen Personen im Team wirkt, dann können sie ein High-Performance-Team bilden.
Doch wie kann man Charaktere optimal kombinieren?
Zur Feststellung und Messung von Persönlichkeiten gibt es verschiedene datenbasierte Verfahren: Big Five, Myers-Briggs, EPQ von Eysenck, 16 Personalities usw. Das Beste derzeit am Markt ist PrinciplesYou, denn es ist nicht nur kostenlos, sondern für die Industrie und für die Kombination von Persönlichkeiten entwickelt.
PrinciplesYou erzeugt ein Profil von 28 Archetypen: Für jedes Teammitglied werden drei wahrscheinliche Archetypen genannt und drei am wenigsten wahrscheinliche.
Dieses Profil ist gut illustriert, gibt Hinweise zu Stärken und Schwächen in drei Aspekten (Denken, Umsetzen, Interagieren) und kann von jedem für sich selbst reflektiert werden.
Doch richtig interessant wird es, wenn man schaut, mit welchen Persönlichkeiten man kann oder nicht kann.
Verschiedene Kombinationen von Persönlichkeiten funktionieren spontan gut miteinander oder laufen direkt in einen Konflikt. Andere Kombinationen müssen aktiv gesteuert werden (z. B. durch eine klare Struktur und Verantwortlichkeiten), um kreativ und produktiv zu sein oder um „blinde Flecken” (z. B. für Chancen und Risiken, oder operative Ausführung) zu erkennen.
Somit ergeben sich vier Bereiche.
In dieser Abbildung sind Beispiele für die Kombinatorik verschiedener Persönlichkeiten. Für weitere Kombinationen nutzen wir die PrinciplesUs KI, die wir inhouse entwickelt haben.
Jeder Manager kann mit den richtigen Tools und den notwendigen Ressourcen aus seinem Team ein Top-Team entwickeln. Hier sind die zentralen Punkte noch einmal zusammengefasst:
Von zentraler Bedeutung: Gerade im deutschen Sprachraum wird Teamleistungsfähigkeit zu oft mit „Abwesenheit von Spannungen” verwechselt. Doch insbesondere Konflikte und kreative Spannungen sind neben natürlichen Synergien DIE Wachstumschancen für ein Team und sollten nicht vermieden, sondern reflektiert werden. Respekt und Diversität haben hierbei eine katalytische Wirkung.
Um es klar zu sagen: Teammitglieder müssen keine Freunde sein. Verwechsle Sympathie nicht mit Leistungsfähigkeit. Teams müssen erfolgreich sein.
Auch wenn das einen Power-Move eines Teamleads oder eines Außenstehenden erfordert. Denn manchmal kann man nur so die Wurzel eines dysfunktionalen Konfliktes beseitigen.