Restrukturierungen und 5 Studien zu Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern

Restrukturierungen sind wie Frühjahrsputz.

Der „Frühjahrsputz“ ist überfällig. Weckt die Mannschaft, holt die Schrubber raus! Jetzt werden alle Decks blitzblank geputzt.  

Laut der Roland-Berger-Restrukturierungsstudie 2024 gilt das für nahezu alle Unternehmen in der deutschen Automobilindustrie. Fast neun von zehn befragten Experten (88 %) schätzen diesen Druck als besonders hoch ein.  Alle Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben, sich an zurückgehenden Absatz anpassen oder ihre Verschuldung zurückfahren müssen, werden restrukturieren. 

 Doch unter der Oberfläche von Tabellenkalkulationen und Strategieplänen liegt ein menschliches Element. Studien zeigen, dass Restrukturierungen zwar Unternehmen retten, die Mitarbeiter aber leiden und mit Misstrauen und sinkender Produktivität zu kämpfen haben. Nur etwa 30 % aller Restrukturierungen erreichen ihre finanziellen Ziele (Braun et al., 2019). Der Grund? Viele Unternehmen übersehen die Menschen in ihnen. 

Man könnte auch sagen: Ist die Entscheidung zum allgemeinen Frühjahrsputz und zum Deckschrubben gegeben, wird zu oft vergessen, die Mannschaft zu wecken. Und die Notwendigkeit für die anstehenden Aufgaben zu erklären und für die Verantwortungsübernahme und Erledigung zu begeistern.  

Dieses Bild ist so klar, dazu gibt es sogar Forschungsbefunde. Die kommen jetzt. 

Zwei Seiten einer Restrukturierung

Eine Umstrukturierung ist selten ein neutrales Ereignis ohne Emotionen. 

Für die Mitarbeiter kann es sich wie ein Erdbeben anfühlen, das ihr Gefühl von Stabilität, Rollenklarheit und Vertrauen in die Führung erschüttert. Eine Studie von Vikas Chaddha (2016) unterstreicht, dass Personalabbau und Fusionen häufig zu einer geringeren Arbeitsmoral, einer geringeren Arbeitszufriedenheit und einem geringeren organisatorischen Engagement führen. Mitarbeiter, die von Entlassungen oder Rollenveränderungen betroffen sind, beschreiben häufig ein „Überlebens-Syndrom“, das durch Schuldgefühle, Ängste und Desengagement gekennzeichnet ist. Eine systematische Übersichtsarbeit von Pauliina Mattila-Holappa und Zosia Mockałło (2016) ergab, dass Umstrukturierungen mit einem langfristigen Rückgang des Wohlbefindens der Mitarbeiter korrelieren, einschließlich erhöhtem Stress und Burnout.  

Aber warum fordert die Umstrukturierung einen solchen Tribut? Die Antwort liegt in der Beeinträchtigung von drei Grundpfeilern der Leistung am Arbeitsplatz:  

1. Psychologische Sicherheit: Die Ungewissheit über die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder die Veränderung der Rolle untergräbt das Vertrauen in die Führung. 

2. Gleichgewicht der Arbeitsbelastung: Mitarbeiter, welche die Restrukturierung „überleben“, müssen oft zusätzliche Aufgaben und Verantwortung übernehmen, was zu Überforderung und Burnout führen kann.  

3. Kultureller Zusammenhalt: Fusionen in Folge von Restrukturierung oder Neuaufteilung von Abteilungen können Teams auseinanderreißen und bestehenden Arbeitsplatznormen kollidieren lassen und zu massiven Reibungsverlusten führen.  

Folgeeffekte von Restrukturierungen  

Nicht alle Arbeitnehmer sind gleichermaßen von Umstrukturierungen betroffen. Die Auswirkungen sind je nach Funktion, Geschlecht, Karrierestufe und Leistungsniveau sehr unterschiedlich:  

1. Management vs. Mitarbeiter 

Auch wenn Manager mehr Kontrolle über die Umstrukturierungsergebnisse haben, stehen sie unter einem besonderen Druck. Eine Studie über deutsche Unternehmen (Hassel, 2014) fand heraus, dass Manager in westlichen Kontexten oft unter Verantwortungsstress stehen, da sie unpopuläre Entscheidungen umsetzen und gleichzeitig die Moral des Teams aufrechterhalten müssen. Umgekehrt berichten Mitarbeiter, die keine Führungskräfte sind – insbesondere in hierarchischen Kulturen wie dem äthiopischen Regierungssektor (Aregawi & Vijaya, 2023) -, dass sie sich von der Entscheidungsfindung ausgeschlossen fühlen, was Ressentiments und Disengagement schürt.  

Fazit: Manager müssen ein Gleichgewicht zwischen strategischen Zielen und Einfühlungsvermögen finden und sich ihrer Doppelrolle als Umsetzer und Betreuer bewusst sein.  

2. Männer vs. Frauen 

Umstrukturierungen verschärfen häufig die bestehenden geschlechtsspezifischen Ungleichheiten. In Japan besteht für Frauen in Teilzeitbeschäftigung bei Personalabbau ein höheres Risiko, ihren Arbeitsplatz zu verlieren (Nemoto, 2013), während in westlichen Kontexten wie den USA Frauen in Führungspositionen mit dem Szenario der „gläsernen Klippe“ konfrontiert sind – sie werden in Krisenzeiten befördert, um dann die Schuld für Misserfolge zu tragen (Ryan & Haslam, 2005).  

Fazit: Spezielle Unterstützungsmaßnahmen, Kontrolle der Sozialpläne durch Interessenvertreter und Coachingprogramme für mehr Fairness sind unerlässlich. 

3. Berufsanfänger vs. erfahrenes Personal 

Berufsanfänger, die häufig befristete Verträge haben, sind unverhältnismäßig stark von Entlassungen betroffen. In Spanien und Italien steigt die Jugendarbeitslosigkeit nach Umstrukturierungen an (OECD, 2020), während erfahrene Arbeitnehmer in Nigeria mit Anreizen zur Frühverrentung konfrontiert sind (Adeyemi, 2016). In der Zwischenzeit weigern sich Arbeitnehmer in der Mitte ihrer Laufbahn möglicherweise, sich umschulen zu lassen, da sie an veralteten Fähigkeiten festhalten.  

Fazit: Vermeiden Sie das zu radikale Streichen von Trainingsbudgets. Investieren Sie in Umschulungsprogramme und geben Sie dem Wissenstransfer zwischen den Generationen Vorrang.  

4. Leistungsstarke vs. leistungsschwache Mitarbeiter 

Leistungsstarke Mitarbeiter werden in der Regel während der Umstrukturierung weiterbeschäftigt, laufen aber Gefahr, aufgrund der erhöhten Arbeitsbelastung auszubrennen. Eine Studie über chinesische Staatsunternehmen (Chen et al., 2019) ergab, dass Top-Talente nach einer Umstrukturierung häufig abwandern, um stabile Möglichkeiten zu finden, während Low-Performer im südafrikanischen Bergbausektor mit schnellen Entlassungen konfrontiert sind (Mbeki, 2018). 

Fazit: Konzentrieren Sie Maßnahmen auf Leistungsträger und anerkennen Sie deren Leistungen, ohne sie zu überfordern. 

Strategien für Manager: Aus der Krise eine Chance machen

Die Herausforderungen der Umstrukturierung sind unbestreitbar, aber sie sind nicht unüberwindbar. Manager können die negativen Auswirkungen abmildern, indem sie proaktive, menschenzentrierte Strategien anwenden: 

1. Die psychologische Sicherheit priorisieren und Unterstützung anbieten 

Der emotionale Tribut, den die Umstrukturierung fordert, erfordert die Formung eines unterstützendes Narrativs und systematische Unterstützung:  

• Managen Sie das Narrativ proaktiv, auch wenn es sich um schlechte Nachrichten handelt. 

• Halten Sie regelmäßig Townhall-Meetings ab, um aktuelle Informationen weiterzugeben, auch wenn die Details noch unvollständig sind. 

• Geben Sie klare Zeitvorgaben für die Entscheidungsfindung vor, um Spekulationen zu vermeiden. 

2. Machen Sie Top-Manager zu Ihren wichtigsten Verbündeten in diesem Prozess. 

Unklarheit erzeugt Angst. Die Abstimmung zwischen den Topmanagern ist von entscheidender Bedeutung. Während der Umstrukturierung einer Bank (Makau, 2024) nannten die Mitarbeiter eine undurchsichtige Kommunikation als Hauptursache für Misstrauen. Um dem entgegenzuwirken:  

• Machen Sie das Managementteam für die Umstrukturierung verantwortlich und übernehmen Sie die Führung 

• Lösen Sie Konflikte zwischen Karrierezielen und Unternehmensinteressen.  

• Führungskräfte darin schulen, Anzeichen von Burnout zu erkennen und frühzeitig einzugreifen. 

3. Mitarbeiter in den Prozess einbeziehen 

Bei einer Umstrukturierung (Aregawi & Vijaya, 2023) verbesserte die Beteiligung der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung die Effizienz, Zufriedenheit und Akzeptanz. Zu den Strategien gehören:  

• Bildung von funktionsübergreifenden Expertenteams zur Beseitigung von Hindernissen. 

• Durchführung tiefgreifender Analysen, um weitere Potenziale zu ermitteln.  

• Befähigung der mittleren Führungskräfte als Bindeglied zwischen Führung und Personal. 

4. Unterstützung auf Mitarbeitergruppen zuschneiden 

Ein pauschaler Ansatz ist bei unterschiedlichen Belegschaften nicht erfolgreich. Denken Sie an:  

• Berufsanfänger: Bieten Sie Mentoring und Klarheit über Entwicklungsmöglichkeiten.  

• Erfahrene Arbeitnehmer: Bieten Sie Umschulungsmöglichkeiten an, um sie an die neuen Ziele anzupassen.  

• Leistungsstarke Mitarbeiter: Rotieren Sie die Verantwortlichkeiten, um Burnout vorzubeugen.  

• Gefährdete Gruppen (z. B. Frauen, Teilzeitkräfte): Schaffung von Beibehaltungsgarantien. 

5. Bewährte HRM-Praktiken nutzen 

Wie Patia J. McGrath (2024) hervorhebt, ist strategisches HRM ein Rettungsanker bei Umstrukturierungen:  

• Fördern Sie eine „merit-based“ (Anerkennungs-)Kultur, um die Moral wiederherzustellen. 

1. Umgestaltung der Rollen und Governance, um sie an die neuen Organisationsstrukturen anzupassen. 

2. Einführung von Halteprämien oder Aktienoptionen für wichtige Talente.  

3. Fördern Sie flexible Arbeitsregelungen, um Übergangszeiten zu erleichtern. 

Strategien systematisch umsetzen, Tools nutzen 

In Zeiten tiefgreifender Umstrukturierungen steht der Mensch im Mittelpunkt. Damit Veränderungen gelingen, ist es entscheidend, psychologische Sicherheit im Team zu schaffen. Dies gelingt am besten durch integrierte Kommunikationsprogramme, die Transparenz fördern, Ängste abbauen und einen respektvollen Umgang miteinander gewährleisten. Nur wenn sich alle Mitarbeitenden sicher und gehört fühlen, kann echtes Engagement für den Veränderungsprozess entstehen.  

Um diese Basis zu festigen, lohnt sich die gezielte Stärkung der Top-Leadership. Mithilfe von Executive Coaching werden Führungskräfte dabei unterstützt, ihre Rolle in der Transformation klar zu definieren und kommunikativ souverän aufzutreten. Sie lernen, strategische Ziele transparent zu vermitteln, Vertrauen zu schaffen und als Vorbilder im Hinblick auf Veränderungsbereitschaft zu dienen. Dies setzt einen kulturellen Wandel in Gang, der das ganze Unternehmen positiv beeinflusst.  

Ferner ist es essenziell, Experten in den Prozess einzubinden. In Co-Development-Hubs kommen Fachleute aus unterschiedlichen Bereichen zusammen, um gemeinsam Lösungen zu erarbeiten. Dieser interdisziplinäre Austausch trägt dazu bei, dass wichtige Kompetenzen gebündelt und direkt in neue Konzepte einfließen. So werden die Mitarbeitenden stärker eingebunden und übernehmen Eigenverantwortung für den Restrukturierungsprozess.  

Gleichzeitig sollte das Programm auf verschiedene Mitarbeitergruppen zugeschnitten werden. Durch eine zielgruppenspezifische Coaching-Experience erhalten alle Mitarbeitenden – vom Berufseinsteiger bis zur erfahrenen Fachkraft – eine passgenaue Unterstützung. Individuelle Lernwege, flexible Formate und digitales Lernen sorgen dafür, dass alle Beteiligten die notwendigen Fähigkeiten und Einsichten gewinnen, um den Change-Prozess aktiv mitzugestalten.

Abschließend empfiehlt es sich, weitere HR-Best-Practices zu integrieren: Dazu gehören unter anderem die Nutzung von Transfergesellschaften, um Mitarbeitende bedarfsgerecht umzuqualifizieren und in neue Rollen zu begleiten. Auch die Anpassung von Stellenprofilen oder die Einführung intensiver Kompetenzaufbauprogramme sichert, dass Talente gezielt gefördert werden und das Unternehmen langfristig von veränderten Strukturen profitiert. So wird die Restrukturierung zu einem nachhaltigen Erfolg – für alle Beteiligten.  

Fazit: Eine Restrukturierung ist nicht nur eine organisatorische Aufgabe, sondern vor allem eine menschliche Herausforderung. Mit dem Executive Coaching, den Co-Development-Hubs und der umfassenden Coaching-Experience von CoachHub lassen sich die individuellen Stärken der Mitarbeitenden gezielt fördern und das gesamte Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft führen. So wird aus einem oft gefürchteten Change-Prozess eine nachhaltige Entwicklungs- und Wachstumschance für alle Beteiligten.  

AutomotiveLearners ist Skalierungspartner von CoachHub für die Autoindustrie.