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New Learning Benchmark

New Learning Reifegradanalyse

Viele Manager in der Autoindustrie sorgen sich um die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Organisation. Derzeit ist ihr Fokus überwiegend auf Kostensparen. Doch entscheidend sind die Skills des Teams: Neben technischen Kompetenzen und Prozesskenntnissen kommt es auf "Future Skills" an, wie flexibles Problemlösen, digitale Skills, Arbeiten in Netzwerken, Lernen im Team. Wo steht Ihre Organisation? Wie sind Sie aufgestellt für die systematische Entwicklung der Wettbewerbsfähigkeit ihres Teams? Wo ist ihre Organisation stark, wo hat sie Nachholbedarf? Werden Future Skills entwickelt? Finden Sie es in den nächsten 5 Minuten heraus! Dies ist eine Reifegradabfrage mit 15 Fragen, in der Sie Ihre Organisation mit anderen vergleichen können.

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Für welche Organisation analysieren Sie den Reifegrad?(erforderlich)
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Dimension 1: Strategie und Lernen

Die Wettbewerbsfähigkeit wird in hohem Maße von den Fähigkeiten des Teams bestimmt. In dieser Dimension geht es um die Frage, wie die Strategie Ihres Unternehmens das Lernen Ihres Teams antreibt: Wie wichtig sind Wissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter/innen für den Unternehmenserfolg? Wie können Lernbedarfe aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden?
(1) Geringe Bedeutung - Wir brauchen in erster Linie Personalkapazität für unser Geschäft.
(5) Hohe Bedeutung - Wir brauchen für unser Geschäft die besten Experten im Markt.
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(1) Große Lücke - Wir haben großen Aufholbedarf, um wettbewerbsrelevante Fähigkeiten zu entwickeln.
(5) Alles bestens - Wir haben bereits die besten Experten im Markt an Bord.
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(1) Keine Ableitung - Wir haben noch nie Lernbedarfe aus der Unternehmensstrategie abgeleitet.
(5) Systematische Ableitung - Wir haben einen Prozess, bei dem wir Lernbedarfe systematisch aus der Strategie ableiten.
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(1) Keine Erfolgsmessung - Eine Messung findet nicht statt.
(5) Präzise Erfolgsmessung - Wir überprüfen regelmäßig den Erfolg unserer Lernprogramme auf die Strategie und korrigieren falls notwendig.
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Dimension 2: Lernkultur

Bei den erforderlichen neuen Kompetenzen stehen die Mitarbeitenden Vordergrund. In dieser Dimension geht es um die individuellen Lernziele und die Lernmotivation der Mitarbeitenden.
(1) Keine Zielvereinbarung - Wir vereinbaren keine Lernziele.
(5) System zur Zielvereinbarung- Lernziele und deren Erreichung werden regelmäßig dokumentiert.
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(1) Per Vorgabe und Kontrolle - Mitarbeitende werden angewiesen, an Weiterbildungsprogrammen teilzunehmen. Nichtteilnahme zieht immer disziplinarische Konsequenzen nach sich.
(5) Vollständig selbstgesteuert - Neben einigen Pflichttrainings haben Mitarbeitende große Freiheitsgrade in der Auswahl der Lerninhalte.
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(1) Kein eigenes Engagement - Das Management engagiert sich nicht und delegiert alle Lernthemen an die Personalabteilung.
(5) Lernen als Managementaufgabe - Lernen hat für das Management oberste Priorität und nimmt mehr als 10% ihrer Managementkapazität in Anspruch.
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(1) Lernen auf Arbeit ist egal - Mitarbeitende nehmen ausschließlich an Pflichttrainings teil.
(5) Lernen als Teil des Jobs - Unsere Mitarbeitenden suchen permanent nach den besten internen und externen Lernmöglichkeiten.
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(1) Geringe Innovation - Wir haben unser bewährtes Lernprogramm seit mindestens 3 Jahren nicht verändert.
(5) Hohe Innovation - Wir nutzen alle denkbaren Lernformate, online und offline, und integrieren permanent neue Lernformate in unser Lernangebot.
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Dimension 3: Nutzerzentrierung

Nicht jede Weiterbildung ist für alle Mitarbeitenden gleich relevant. In dieser Dimension steht die Anpassung der Lernangebote an individuelle Lerngewohnheiten und spezifische Arbeitssituationen im Vordergrund.
(1) Nicht individuell - Wir haben seit Jahren einen bewährten Trainingskatalog, der sich nicht ändert.
(5) Sehr individuell - Wir nutzen Abfragen und Daten, um unsere Lernangebote sehr individuell zu gestalten.
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(1) Gar nicht - Selbst wenn in einigen Bereichen Jobprofile vorliegen, werden diese für die Lernfunktion nie genutzt.
(5) Systematisch - Wir erfassen regelmäßig neue Jobprofile und nutzen diese zur Ableitung konkreter Lernbedarfe.
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(1) Statisch - Wir nutzen einige bewährte Formate über alle Arbeitsbereiche hinweg.
(5) Dynamisch - Wir passen die Lernformate dynamisch an die spezifischen Arbeitsumgebungen unserer Mitarbeitenden an.
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Dimension 4: Didaktische Vielfalt

Lernangebote müssen interessant bleiben, sie müssen sich ändern, um für die Lernenden relevant zu bleiben. In der letzten Dimension geht es um unterschiedliche Methoden, wie z.B. das Lernen in Gruppen oder das Lernen im Arbeitsprozess.
(1) Keine Bedeutung - Jeder lernt das vorgegebene Programm für sich.
(5) Hat strategische Priorität - Alle unsere Lernprogramme basieren darauf, dass wir gemeinsam und voneinander im Team lernen, um gemeinsame Prozesse und Prinzipien zu etablieren.
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(1) Lernen auf Vorrat - Alle Lernprogramme finden separat und zusätzlich neben der eigentlichen Arbeit statt.
(5) Voll arbeitsintegriert - Sämtliche Lernprogramme sind vollständig in den Arbeitsablauf integriert.
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(1) Sättigung - Unsere Mitarbeitende sind digital ermüdet und bevorzugen Offline-Formate.
(5) Bedarf - Digitale Trainings sind sehr flexibel und decken den Bedarf unserer Mitarbeitenden am besten ab.
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Sind Sie an einer individuellen Analyse interessiert? Wenn Sie relevante Potenziale haben, zeigen wir Ihnen diese gerne in einem 30-minütigen Strategiegespräch auf. Dieses Gespräch ist für Benchmark-Teilnehmer kostenlos.(erforderlich)
Wir erstellen regelmäßig den New-Learning-Index®. Dabei werden alle Angaben der Teilnehmer anonymisiert. Möchten Sie eine Kopie als PDF per E-Mail erhalten?(erforderlich)
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