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Unsere Welt hat sich fast unbemerkt dramatisch verändert.
Auf die BRIC-Staaten entfallen 32 % des BIP, während auf die G7 nur 31 % entfallen.
Das BIP wird in erster Linie durch die Bevölkerung x Produktivität bestimmt.
Länder mit alten Produktionsmethoden und einer großen Bevölkerung, wie z.B. Ägypten, produzieren immer noch ein relativ kleines BIP. Mittelgroße Länder wie Deutschland mit modernen Produktionsmethoden erwirtschaften ein großes Bruttoinlandsprodukt. Infolgedessen steigt mit steigender Produktivität auch das BIP. Das Gleiche gilt für die Bevölkerung sowie für beide Variablen in umgekehrter Reihenfolge.
Infolgedessen ist der Anstieg des BIP-Anteils der BRICS-Staaten in erster Linie auf das Produktivitätswachstum Chinas zurückzuführen.
Diese massive Produktivitätssteigerung (aufgrund von Innovationen) ist in der Automobilindustrie zu beobachten.
BYD und CATL stellen mehr als die Hälfte aller Batterien her. In China hat BYD mehr Fahrzeuge verkauft als Volkswagen. Chinesische Hersteller können Elektrofahrzeuge bereits für weniger als 6.000 Euro verkaufen. Der erste fahrerlose Taxidienst des Landes ist jetzt in Betrieb.
Obwohl es frustrierend sein kann, einen Produktivitätsvorteil zu verlieren, besteht kein Grund zur Panik.
Es gibt viele Dinge, die die europäischen Hersteller besser machen können, aber in einigen Bereichen sind wir ins Hintertreffen geraten. Aber wir können trotzdem reagieren.
Wir können auf der Makroebene reagieren.
Aufgrund des wirtschaftlichen und politischen Aufstiegs der BRICS-Staaten haben sich die geopolitischen Rahmenbedingungen verschoben. Vor einigen Jahren bestand die Strategie darin, die Entwicklungsarbeit nach China zu verlagern, um den lokalen Bedürfnissen besser gerecht zu werden (China-for-China). Dies verbessert die Fähigkeit, Produkte für die lokale Nachfrage zu entwickeln und gleichzeitig die Produktivität nach China zu verlagern. Diese “China-für-China”-Strategie der Automobilhersteller wird von den EU-Regierungen vor dem Hintergrund der zuletzt angespannten Beziehungen zwischen China und den G7 in Frage gestellt.
Langfristig können wir auf Chinas Herausforderung nur im eigenen Land reagieren.
Deutsche Entwickler werden sich an die neuen Anforderungen anpassen, mit ihren Kollegen in China zusammenarbeiten, aber die wichtigsten Herausforderungen zu Hause lösen.
Wir haben immer noch einen technologischen Vorsprung gegenüber den BRICS-Staaten: Designqualität, Verarbeitungsqualität und Ausstattungsniveau sind in Europa im Durchschnitt höher. Deutschland produziert die ersten halbautomatischen L3-Autos für den breiten Einsatz auf öffentlichen Straßen. Die Batterieforschung läuft an, ebenso wie die Zellproduktion.
In China sehen wir vor allem einen “Regression-to-the-Mean”-Effekt.
Da China vor 30 Jahren auf einem sehr niedrigen Niveau mit wenig industrieller Infrastruktur begann, waren sie in der Lage, die aktuellen Strukturen für die heutigen Technologien und Bedürfnisse zu interpretieren. Die gesamte Produktionsstruktur für Elektrofahrzeuge und Automobilsoftware wurde von Grund auf neu aufgebaut und ist heute die produktivste Infrastruktur für die Herstellung von Elektrofahrzeugen weltweit.
Die westliche Automobilindustrie hat die Infrastruktur für eine Technologie geschaffen und optimiert, die derzeit von den G7-Regierungen ausläuft: Autos mit Verbrennungsmotor. Während des Ausstiegs muss die Branche investieren und eine neue Infrastruktur aufbauen, um softwaregesteuerte Elektrofahrzeuge zu produzieren.
Und der Übergang von Alt zu Neu bringt ein noch nie dagewesenes Maß an Komplexität mit sich.
Das ist vergleichbar mit dem Wechseln der Triebwerke bei einem fliegenden Flugzeug.
Die traditionellen Automobilhersteller fliegen mit Propellermotoren, während sie die Turbinen auf dem Flug installieren. Die Chinesen hingegen haben ihr Flugzeug bereits mit neuen Turbinen gestartet. Tesla ebenfalls.
Infolgedessen ist die derzeitige Leistung vieler westlicher Hersteller und Zulieferer bewundernswert, auch wenn ihre Flugzeuge Schwierigkeiten haben, Höhe und Geschwindigkeit zu halten. Einige Hersteller werden ihr Ziel erreichen, einige werden abstürzen.
Dies ist jedoch nicht das volle Ausmaß des Problems.
Die Pandemie hat die Arbeit an zu komplexen Projekten zusätzlich erschwert.
Die Pandemie hat den Übergang in die neue Infrastruktur verlangsamt.
Die kritische Teamkoordination hat sich, wo immer möglich, in den digitalen Bereich verlagert. Aber die digitale Kommunikation hat eine geringere Bandbreite und ist weniger effektiv für die Arbeit an komplizierten Problemen, obwohl sie effizienter ist. Fahrzeug- und Softwareprojekte hinken sogar noch weiter hinterher, wobei bei Statusberichten rote Lichter blinken.
Nach Angaben der Entwickler, mit denen ich gesprochen habe, wurden im Nachhinein Überlastungen und Task Forces durchgeführt, um die Verzögerungen zu kompensieren. Die Produktivität ist seither konstant geblieben oder gesunken, während Fluktuation und Krankenstand in einigen Abteilungen zugenommen haben.
Im vergangenen Jahr wurde ein Sättigungspunkt erreicht, an dem die Produktivität zum Stillstand kam.
Dies ist nicht nur in der Automobilbranche der Fall.
Eine Microsoft-Studie, die Daten von 31.000 Nutzern vom 1.2.23 bis 14.3.2023 analysiert hat, zeigt diese “digitale Sättigung” nach der Pandemie. Studienteilnehmer berichteten von zu vielen ineffizienten Meetings und unklaren Zielen, die wenig inspirieren.
Die Produktivität der Teams, die dank digitaler Tools seit Jahren gewachsen ist, sinkt paradoxerweise nach diesem Sättigungspunkt.
Wie lässt sich diese plötzliche Veränderung der Produktivität erklären?
Viele Aufgaben werden durch digitale Tools vereinfacht und automatisiert. Eine unbeabsichtigte Konsequenz ist, dass je einfacher und automatisierter das Tool ist, desto niedriger ist die Schwelle für die Initiierung unproduktiver Interaktionen. Die Tools sind für eine solche niedrige Schwelle ausgelegt. Das Versenden einer E-Mail, das Einberufen einer Teambesprechung oder das Erstellen einer Präsentation war noch nie so einfach.
Allerdings muss jede versendete E-Mail gelesen werden, was zunächst ineffizient ist. Und virtuelle Meetings und Präsentationen binden die Zeit der Teilnehmer und halten sie davon ab, produktive Dinge zu tun.
In einer solchen Umgebung wird ein ununterbrochenes, konzentriertes Arbeiten nahezu unmöglich.
“Die Chinesen stehen jedoch vor den gleichen Herausforderungen.” Man könnte sagen. Das ist richtig, aber wie bereits erwähnt, muss ihr Geschäftssystem für die Herstellung von Elektrofahrzeugen und Software weniger komplex sein.
Äußerst komplexe Arbeitsumgebungen erfordern hochentwickelte Konzepte, hochwertige Codeblöcke, umfangreiche Qualitätsprüfungen und gründlich analysierte Anforderungen für eine effektive Zusammenarbeit im Team. Unterbrechungsfreies, konzentriertes Arbeiten ist die Grundlage für den Teamerfolg.
Wenn die Arbeit jedoch durch wechselnde Anforderungen, Besprechungen, Präsentationen und einen Strom von E-Mails und Chat-Nachrichten unterbrochen wird, führt der Mangel an Leistung zu Frustration und digitaler Ermüdung.
Die Lösung liegt auf der Hand.
Wir brauchen Klarheit, um mit diesen überaus komplexen Umgebungen umgehen zu können.
Zu komplexe Umgebungen wie die Produktion von Autosoftware sind schwer zu verstehen, zu analysieren und zu beherrschen.
Jedes Teammitglied fragt sich: Was ist meine Mission für heute, für die Woche usw. und meine Rolle längerfristig? Wie funktioniert eine optimale Zusammenarbeit? Was ist das Ziel für mich oder mein Team? Was soll ich entscheiden, was kann ich entscheiden und wird mir in meinen Entscheidungen vertraut? Wie hoch ist der aktuelle Erfüllungsgrad im Projekt und wo liegen die größten Hebel?
Diese immer wiederkehrenden Fragen müssen immer klar und eindeutig beantwortet werden, damit das Team die eigentlichen Aufgaben erledigen kann.
Der Fehler liegt darin, wiederkehrende Fragen ad hoc zu beantworten.
Ad-hoc-Meetings und Ad-hoc-E-Mails zur Beantwortung wiederkehrender Fragen sind Indikatoren für ein ungeeignetes System, um mit übermäßiger Komplexität umzugehen.
Es gibt zwei Auswirkungsrichtungen, um die Anzahl von Ad-hoc-Ereignissen zu begrenzen.
Die erste ist die Standardisierung und Vereinfachung von Arbeitsabläufen mit Fokus auf das Wesentliche, Visualisierung und so weiter. Genau das passiert bei agilen Methoden oder beim Systemdesign. Beide stellen Managementsysteme dar, die spezifische Prozesse, Methoden und Werkzeuge enthalten.
Als Geschäftsführer fühlen wir uns vertraut wie ein Fisch im Teich, wenn es um Prozesse geht.
Denn Prozesse standardisieren Aktivitäten, etablieren Metriken etc. Mitarbeiter können so lange geschult werden, bis sie den Prozess und ihre Rolle vollständig verstanden haben. Ressourcen- oder Qualifikationsdefizite können erkannt und aufgefüllt werden, und Qualität und Produktivität können verbessert werden. Mit anderen Worten: Der spontane Koordinationsbedarf sinkt, während der Output pro Zeiteinheit steigt.
Aber agile Methoden oder Systemdesign allein können die Komplexität des begleitenden Software-Engineerings im Kontext der Legacy-Fahrzeugentwicklung nicht bewältigen.
Die Komplexität ist einfach zu groß.
Denken Sie an die Steuerung der Integration von Steuergeräten verschiedener Lieferanten sowie an die Verwaltung von Software-Releases in Bezug auf Produktlebenszyklen.
Derzeit gibt es keine Managementsysteme “von der Stange”, die mit dieser Komplexität umgehen können. Diese werden sich jedoch in den nächsten Jahren nach und nach herauskristallisieren.
In der Zwischenzeit brauchen wir eine andere Praxis: “Umgang mit Emergenz”.
Emergenz bezieht sich auf das Auftreten neuer, unvorhersehbarer Ereignisse, die aus komplexen Systemen entstehen.
Zu komplexe Umgebungen haben diesen Fallstrick: Hin und wieder passiert etwas, was vorher nicht vorhersehbar war. Selbst mit ausgeprägtem Fachwissen, Anpassungsfähigkeit und Ambiguitätstoleranz ist die Arbeit in solchen Umgebungen extrem und anspruchsvoll.
Emergenz ist ein Biest. Und Mitarbeiter, die mit Emergenz zu tun haben, verdienen außergewöhnliche, beispiellose Unterstützung, um erfolgreich zu sein.
Unterstützung, die in der Lage ist, einen Mondschuss abzugeben.
Die Apollo-13-Mission reagierte außergewöhnlich auf die Emergenzbestie.
Diese Mission wird immer als Fallbeispiel für ein erfolgreiches Scheitern in Erinnerung bleiben.
Ein Sauerstofftank explodierte 200.000 Meilen von der Erde entfernt, was dazu führte, dass die Mission fast in einer Katastrophe endete, was ein Rückschlag für das gesamte Gemini-Programm gewesen wäre. Aber die Apollo-13-Mission war erfolgreich, weil das Missionsteam und die Astronauten in der Lage waren, durch Zusammenarbeit, Kreativität und Entschlossenheit innovative Lösungen zu entwickeln.
James Lovell, John Swigert und Fred Haise waren so einsam und allein, wie man es sich nur vorstellen kann, als der Sauerstofftank explodierte. Ihr Ziel änderte sich von der Landung auf dem Mond, um zu überleben und sicher nach Hause zurückzukehren.
Während sie in ständiger Kommunikation standen, half Houston ihnen, Ziele zu setzen, die Situation zu bewerten, Aktivitäten zu strukturieren und zu priorisieren, Ablenkungen zu unterdrücken und unkonventionelle Lösungen zu finden.
Die Besatzung übte alle Aufgaben, die für eine sichere Landung erforderlich sind.
Trotz des hohen Einsatzes tat Houston genau das, was ein professioneller Trainer tun würde. Das Gespräch der Besatzung mit dem Raumfahrtzentrum erwies sich als der beste Weg, um das Aufkommen dieses Mondflugs mit der Technologie von 1970 zu bewältigen.
Die Mission wurde dank professioneller, disziplinierter Gespräche zwischen der Besatzung von Apollo 13 und dem Houston Space Center gerettet, die es ermöglichten, mit plötzlich auftretenden Ereignissen umzugehen. Das ist bis heute die Faszination der Apollo-13-Mission.
Die Sicherheitsprotokolle und das Training der Besatzung wurden nach Apollo 13 verbessert, ebenso wie das Ressourcenmanagement der Besatzung (Kommunikation, Teamarbeit, Situationsbewusstsein, Entscheidungsfindung und Führung). Das Hauptmerkmal hierbei: strukturierte Gespräche.
Rückblickend haben strukturierte Gespräche und Standardisierungen im Anschluss an die Erfahrungen der Veranstaltung dazu beigetragen, ein zuvor komplexes Umfeld zu vereinfachen.
Und niemand beherrscht die Vereinfachung besser als die Automobilindustrie.
Während Autos in den ersten 50 Jahren fast ausschließlich in Handarbeit hergestellt wurden, verdoppelte die Einführung von Automatisierung und Robotik die Produktivität und Qualität der Fertigung ständig. Infolgedessen wurden manuelle Arbeit und Komplexität (Koordination der Mitarbeiter, Nacharbeit usw.) eliminiert, der Herstellungsprozess vereinfacht und das Produktionsvolumen erhöht. Die Stückkosten sinken, und bald könnte sich fast jede westliche Familie ein eigenes Auto leisten.
Aber heute, da softwaregesteuerte Elektrofahrzeuge und Autos mit Verbrennungsmotor parallel vom selben Hersteller hergestellt werden, ist die Komplexität wieder gewachsen. Durch die erforderliche Umstellung vom alten Engineering-Produktionssystem (Autos mit Verbrennungsmotor) auf das neue Engineering- und Produktionssystem (softwaregesteuerte Elektrofahrzeuge) ist die Komplexität heute beispiellos.
Und es wird viele Jahre dauern, diese Komplexität zu standardisieren und zu automatisieren.
Aber die Bedingungen für traditionelle Automobilhersteller sind weitaus komplexer als je zuvor.
Die Automobilhersteller befinden sich derzeit in einem Moon-Shot-Umfeld.
Eine Bodenstation ist erforderlich. Eine Bodenstation, die dem Team hilft, Antworten zu finden. Die Antworten liegen bereits im Team. Nur das Team kann die Antworten und Lösungen für unvorhersehbare Ereignisse finden.
Nur disziplinierte, professionelle Gespräche können Klarheit schaffen. Fokussierte Gespräche in großem Maßstab zur Unterstützung der Teams. Wo Beobachtungen reflektiert werden können, werden wiederkehrende Aktivitäten automatisiert und weniger wichtige Informationen und Aktivitäten systematisch unterdrückt. Wo der Raum und die Zeit für Teams geschaffen werden, um kreative, qualitativ hochwertige Lösungen zu entwickeln, um die Hindernisse zu überwinden, um die Ampel von Rot auf Grün zu schalten. Um den Teams die Kontrolle zurückzugeben.
Die nächsten Jahre werden zeigen, welche Hersteller und Zulieferer ihre Engineering- und Produktionsinfrastruktur umstellen können, um softwaregetriebene Elektroautos (Propellermotoren bis hin zu Turbinen) mit einer herausragend hohen Produktivität zu bauen.
Die Umstellung des Engineering- und Produktionssystems in dieser Größenordnung wurde noch nie zuvor durchgeführt.
Dies kann nur erreicht werden, indem die übermäßige Komplexität behandelt und eingedämmt wird. Standardisierung und Praktiken für den Umgang mit Emergenz sind die beiden Wirkungsdimensionen.
Der Umgang mit Emergenzen sollte die oberste Priorität der Automobilindustrie sein, um neue Technologien auf den Markt zu bringen.
Der Umgang mit Emergenz erfordert ein strukturiertes, diszipliniertes Gespräch, das Standardisierungstechniken ergänzt.
Standardisierung geht mit agilen Methoden und Systemdesign einher, die sich weiterentwickeln werden (z.B. wurde kürzlich ASPICE 4.0 angekündigt).
Und es gibt zahlreiche Ansätze, um strukturierte Gespräche im großen Stil umzusetzen.
Coaching-Plattformen, die strukturierte Gespräche in großem Maßstab ermöglichen, können bei der Entstehung helfen. Strukturierte Gespräche treiben die Flexibilität und Selbststeuerung agiler Teams auf ein neues Niveau. Coaching kann Automobilunternehmen, die mit einem hohen Maß an Komplexität zu kämpfen haben, dabei helfen, neue Wege zu finden, um die Produktivität zu verdoppeln, zu verdreifachen oder zu verzehnfachen.
Können wir neue Methoden finden, um die Produktivität zu steigern, um schneller und gezielter zu lernen? Um unsere automobile Wertschöpfung zu erhalten? Um unseren Wohlstand zu erhalten, das BIP-Wachstum in den nächsten 20 Jahren, insbesondere in Deutschland, dem wirtschaftlichen Kraftzentrum Europas, wo die Automobilindustrie so entscheidend für das BIP ist?
Die Bedeutung des Lernens für die Industrie und die Wirtschaft kann nicht hoch genug eingeschätzt werden.
